Tecniche di gestione della crisi di impresa videolezione n.6  a cura di Giuseppe Incarnato IGI INVESTIMENTI GROUP – il piano attestato di risanamento

Prima dei cambiamenti apportati dal nuovo codice della crisi, lo strumento del piano di risanamento risultava estremamente complicato e poco efficace al fine di giungere ad un definitivo superamento delle difficoltà di un’impresa. Questa mancanza di efficacia è senza dubbio da imputare alla vaghezza dei contenuti espressi dalla legge e dalle lungaggini burocratiche, spesso infatti le approvazioni dei piani di risanamento avevano tempi molto lunghi e finivano per sopraggiungere quando i piani erano ormai superati o comunque non più in grado di scongiurare il fallimento. Il CCI, così come modificato dal d.lgs. n. 147/2020 (cosiddetto decreto correttivo al CCI), dedica all’istituto de quo l’art. 56, contenuto nel Titolo IV (“Strumenti di regolazione della crisi”), Capo I (“Accordi”), Sezione I (“Strumenti negoziali stragiudiziali”). Coerentemente con la sua collocazione sistematica, la rubrica dell’art. 56 fa espresso riferimento alla nozione di “Accordi in esecuzione di piani attestati di risanamento”, il che testimonia l’intento legislativo di dare rilievo ad atti dispositivi del patrimonio del debitore. Il comma 1° di tale disposizione recita: “l’imprenditore in stato di crisi o di insolvenza può predisporre un piano, rivolto ai creditori, che appaia idoneo a consentire il risanamento dell’esposizione debitoria dell’impresa e ad assicurare il riequilibrio della situazione economico finanziaria”.

L’art. 56 precisa al comma 2° che “il piano deve avere data certa” e deve indicare: • la situazione economico-patrimoniale e finanziaria dell’impresa; • le principali cause della crisi; • le strategie d’intervento e dei tempi necessari per assicurare il riequilibrio della situazione finanziaria; • i creditori e l’ammontare dei crediti dei quali si propone la rinegoziazione e lo stato delle eventuali trattative, nonché l’elenco dei creditori estranei, con l’indicazione delle risorse destinate all’integrale soddisfacimento dei loro crediti alla data di scadenza; • gli apporti di finanza nuova;• i tempi delle azioni da compiersi, che consentono di verificarne la realizzazione, nonché gli strumenti da adottare nel caso di scostamento tra gli obiettivo e la situazione in atto; il piano industriale e l’evidenziazione dei suoi effetti sul piano finanziario”. Il comma 2 lett. d), tramite intervento correttivo, introduce la previsione di un “elenco dei creditori estranei”, in quanto era stata sollevata la questione relativa a quali creditori dovessero beneficiare del piano.

Ci si domandava se il piano dovesse essere rivolto o meno alla totalità dei creditori. Sebbene a tale interrogativo fosse già stata fornita una risposta negativa, il dubbio è stato risolto grazie all’introduzione dal suddetto decreto correttivo. L’obiettivo dell’introduzione dell’art. 56 CCI è quella di tutelare tutte le controparti e quindi anche gli erogatori di nuova finanza all’impresa in crisi attraverso la pianificazione di un programma che preveda la risoluzione dello stato di crisi o di insolvenza. Il fatto che il piano abbia natura privata fa si che gli accordi che lo compongono siano riservati. In questo modo viene evitato il rischio di una pubblicità negativa nei confronti dei portatori d’interesse e dei clienti dell’impresa. L’art 56 CCI, comma 3, introduce il compito di attestare “la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità economica del piano” ad un professionista. Rispetto all’art 67 lett. d) l.f. si introduce un elemento specifico relativo alla fattibilità del piano. Infatti, la verifica di fattibilità del piano perde il suo carattere generico e assume la caratteristica di “fattibilità economica”. Proprio per questa maggiore rilevanza assegnata al concetto di fattibilità economica attribuisce al professionista dell’attestatore maggiore centralità. Il piano attestato di risanamento prevede, analogamente agli accordi di ristrutturazione del debito l’esenzione delle azioni revocatorie e dei reati fallimentari. Ciò è possibile solamente in specifiche circostanze, ovvero quando l’attestazione risulti corredata da un’approfondita analisi dello stato di crisi e la descrizione di tutte le misure da porre in essere con il fine del risanamento. Il piano attestato supera l’adempimento del vaglio giudiziario prevista all’interno degli accordi di ristrutturazione del debito.

D’altro canto, il piano espone al rischio che nell’eventualità il contenuto non sia conforme a quanto previsto dal legislatore, o il curatore o il giudice possano intervenire con azioni revocatori/penali fallimentari. “Quest’ultima evenienza implicherebbe il venir meno dei principali scopi del piano attestato di risanamento: – in primis, evitare che gli atti, i pagamenti effettuati e le garanzie concesse sui beni del debitore, posti in essere in esecuzione del piano, siano soggetti all’azione revocatoria, così come previsto dall’art. 166, comma 3°, lettera d), CCI; – in secondo luogo, esentare il compimento di tali atti e pagamenti dalle responsabilità penali relative ai reati di bancarotta preferenziale e di bancarotta semplice, così come sancito dall’art. 324 CCI.”30 Al fine di ridurre questi rischi il legislatore tenta di acquisire alcune linee guida della dottrina aziendalistica (e, in particolare, dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili, altresì detto CNDCEC), ai fini della redazione del piano di risanamento da parte del professionista indipendente. Ciò permette di facilitare la relazione del piano da parte del professionista indipendente. Altri elementi che caratterizzano il piano attestato di risanamento sono relativi alla pubblicità. Il piano, l’attestazione e gli accordi possono essere pubblicati nel registro delle imprese (art 56 comma 4). Tale registrazione permette all’imprenditore, oltre alla consueta pubblicità degli, di godere di vantaggi fiscali su eventuali sopravvenienze attive. Al comma 5 lo stesso articolo identifica la forma che devono avere gli atti unilaterali e i contratti che danno esecuzione al piano. Questi ultimi devono essere provati per iscritto e devono avere data certa. L’obiettivo del legislatore è quello di disincentivare comportamenti opportunistici. Ciò che non viene invece specificato dal legislatore nei commi seguenti è l’elemento della durata del piano di risanamento. Si lascia che sia il criterio della ragionevolezza a determinare la durata attribuendo questo compito ai redattori del piano e all’esperto attestatore. Questi ultimi infatti dovranno indicare l’orizzonte temporale in termini previsionali e tale orizzonte deve essere congruo affinché si raggiunga la continuità aziendale. Nella generalità delle situazioni la crisi è riconducibile ad un fattore fondamentale che è la cosiddetta carenza nei processi di pianificazione, cioè l’incapacità di prevedere adeguatamente le condizioni future di mercato e di dotarsi di una struttura adeguata operativamente e finanziariamente. Sintetizzando spesso è responsabilità del management, in quanto è il suo il compito di proiettarsi nel futuro e verificare le possibili dinamiche anticipando le condizioni (es. prevedere un’uscita del mercato prima che crolli).

Le cause della crisi vanno evidenziate all’interno del piano e sono le basi sul quale definire le linee di risanamento. Le due componenti essenziali del processo in cui si sostanzia il piano sono: la convenzione di risanamento e le manovre di risanamento. Tali componenti influenzano per quanto riguarda la parte economica il piano industriale e per la parte finanziaria il piano finanziario. La convenzione di risanamento si sostanzia in un term sheet in cui vengono sintetizzati le modifiche sostanziali delle condizioni contrattuali relativi ai rapporti con i creditori finanziari. Come abbiamo definito precedentemente, una delle prime parti della situazione di partenza è rappresentata dai dati economico, patrimoniali e finanziari dell’azienda. In questo ambito, l’analisi di bilancio svolge un ruolo di primo piano per accertare lo stato di avanzamento e della crisi. In particolare, è opportuno considerare la qualità dei dati contabili, la scelta degli indicatori e la comparabilità dei dati a livello storico e settoriale. Per quanto riguarda la qualità dei dati si fa riferimento alla possibile distorsione di bilancio da parte degli amministratoti che, a conoscenza di un possibile stato di crisi, abbiano tentato di nascondere particolari situazioni con il fine di non informare il sistema bancario e/o i fornitori. A tal proposito le fattispecie più comuni sono gli incrementi di costi capitalizzati e delle rimanenze (a parità di fatturato), ossia di quelle poste soggette a “stima”.

È opportuno, inoltre, che l’analisi di bilancio per essere comparabile sia effettuata su dati aggiornati, per cui in caso di analisi infrannuale occorre per l’appunto un bilancio infrannuale. L’analisi di bilancio può essere approfondita a più livelli (patrimoniale, finanziaria ed economica) per quanto solo attraverso una lettura congiunta di tutte le dinamiche è possibile pervenire ad un giudizio globale con il fine di identificare le variabili da controllare e possibili driver di intervento. La prima analisi della situazione di partenza è innanzitutto funzionale alla formazione di un piano corretto ma, allo stesso tempo, va anche illustrata con il fine di dimostrare che l’azienda effettivamente può ricorrere allo strumento del piano attestato di risanamento. Il passo successivo è quello di definire gli interventi di natura strategica, di medio/lungo periodo alla base del piano. È possibile quindi partire dalle strategie reddituali, ossia dall’identificazione delle attività svolte dall’azienda al fine di individuare le azioni correttive sia sui costi che sui ricavi aziendali. Il focus è quello di evidenziare le attività redditizie e non, con lo scopo di eliminare i centri di costo inefficienti e potenziare quelli in utile. Ovviamente le analisi tengono conto del mercato attuale senza però trascurare le previsioni e potenzialità future.

Si tratta di strategie per il riposizionamento competitivo che dipendono direttamente: – dall’attrattività dei core business attuali dell’azienda – alla credibilità dei prodotti-servizi dell’azienda sui relativi mercati di riferimento; – alla possibilità di entrare in nuove aree strategiche d’affari. Se il core business aziendale risulta ancora attrattivo allora l’azienda può essere rilanciata migliorando le performance e i margini. Al contrario se in core business non è più attrattivo allora è opportuno puntare su strategie di rebranding, fare leva sulle risorse critiche o più in generale alla capacità innovativa. Una strategia è quella della riorganizzazione interna con il fine di migliorare l’efficienza. Infatti, è possibile recuperare redditività senza fare tagli. Per di più nelle aziende che hanno una struttura di costi improntata sui costi fissi è fondamentale cercare di spostare tale peso ai costi variabili.  A seconda poi del tipo di produzione e, sistematicamente, dall’evoluzione dell’offerta di servizi da parte di altre aziende, va valutata la possibilità di esternalizzare o internalizzare fasi di produzione. Tale scelta può essere il risultato del modello di “Make or buy”. Insieme alle strategie sui costi vi è la ristrutturazione dell’organico e del personale, dal punto di vista di ruoli e mansioni con l’obiettivo di recuperare redditività e competitività nel medio/lungo periodo. Vanno poi proposte azioni sui ricavi, ponendo l’attenzione sul ciclo di vita dei prodotti e dei servizi offerti e quindi ampliando il mix offerto. Allo stesso tempo i prodotti e servizi già offerti possono essere interessanti per nuovi mercati, anche al di fuori della realtà italiana. Con il fine di ampliare il volume delle vendite potrebbe essere necessario vendere prodotti e servizi con sconti ma verificando di pari passi la capacità produttiva e la marginalità della vendita. A riguardo è possibile applicare delle dilazioni di pagamento, pur selezionando il cliente e avere la garanzia di un incasso dilazionato che sia coerente con l’equilibrio finanziario.

Dal punto di vista patrimoniale, tra le strategie più frequenti vi sono le cessioni di rami aziendali non redditizi. Tale cessione occorre sia conclusa al più presto in quanto lo stesso ramo assorbe risorse finanziarie che potrebbero essere utilizzate in maniera migliore all’interno del piano di risanamento. Tra le dismissioni più frequenti vi sono anche quelli di immobili civili che consentono di ottenere una liquidità immediata per le riduzioni del debito e per il risparmio degli interessi passivi. Infine, vanno elencate le strategie finanziarie che sono alla base della ristrutturazione del debito. Tra queste possiamo trovare: – la rinegoziazione del debito bancario, attuabile attraverso il congelamento di alcune linee e piani di rientro; – accordi che prevedano lo stralcio di debiti; – riscadenzamento dei debiti verso fornitori; – la predisposizione di piani di rientro con i fornitori con eventuale stralcio finale se il piano è rispettato; – la rateizzazione dei debiti tributari, es. valutazione dell’attesa degli avvisi bonari e loro rateizzazione. Infatti, l’operazione di risanamento coinvolge tutti gli stakeholder, e in particolar modo i soci e azionisti che se intervengono sul capitale dimostrano di credere nell’operazione e nell’azienda. I soci possono partecipare tramite apporti di capitale o rinunciando a interessi e/o utili già deliberati. Allo stesso modo, per avere un impatto positivo diretto sulla liquidità occorre monitorare attentamente la fase del ciclo attivo relativa agli incassi (riscossione crediti) facendo si di individuare e responsabilizzare le risorse interne più adatte a tale attività. Un’alternativa molto utile può essere il ricorso al factoring.

Una volta definite le strategie di base per compiere il turnaround aziendale occorre che gli interventi strutturali, e quindi la relativa manifestazione su costi e ricavi, vengano espressi in maniera quantitativa all’interno del piano. L’obiettivo è quello di predisporre un piano sulle tre dimensioni e quindi costruire un modello che abbia le previsioni di tutte e tre le dimensioni. Economico con costi e ricavi del periodo, patrimoniale con lo stato patrimoniale per ciascun periodo, finanziario con flussi di cassa in entrata e in uscita di tutti i periodi. Per quanto riguarda l’ampiezza temporale del piano non esiste una regola poiché l’obiettivo è quello del risanamento, ossia l’equilibrio economico e finanziario. Dato che il piano costituisce una proiezione futura affetta da molte variabili (stimate, previste, o anche variabili dipendenti da mercati e settori) non è ragionevole estendere un piano oltre 3-5 anni, poiché un piano che trova l’equilibrio in 10 anni non può considerarsi attendibile e dimostrabile.  Data la situazione la situazione patrimoniale iniziale, il primo dei piani che si va a costruire è quello economico/industriale.

All’interno dei “Principi di redazione dei Piani di Risanamento” viene definito che “Il conto economico dovrà̀ contenere le previsioni relativamente a tutte le componenti di reddito che concorrono alla formazione dei risultati attesi” e sottolinea che “il provento finanziario derivante dagli effetti della ristrutturazione (ad esempio, per stralcio di debiti, per dilazione dei rimborsi, ecc.) deve essere presentato distintamente, con riferimento all’esercizio nel quale si presume avvenga la ristrutturazione, come componente straordinario di reddito, anche distaccandosi dallo schema di cui all’art. 2425 c.c.”  Tipicamente si trova una forma scalare con una previsione per i diversi anni. La prima colonna con il consuntivo (anno concluso) successivamente il previsionale (anno in corso) e poi il piano. È presente anche una scomposizione dei costi da variabili e fissi. Nella costruzione di un piano economico il punto di partenza sono i ricavi, si parte dal dato storico e si innescano le previsioni che variano da azienda ad azienda (in genere le previsioni sono effettuate dalla direzione commerciale). Stimati i ricavi, vanno sottratti i costi variabili ed altri costi (funzione delle analisi e delle previsioni in ordine alla struttura aziendale). Normalmente i costi variabili dovrebbero aumentare o ridursi proporzionalmente ai ricavi. Si potrebbe valutare l’incidenza dei costi variabili diretti sui ricavi (sui volumi delle vendite) comparandola con dei benchmark di mercato. Se l’incidenza rimane la stessa lungo gli anni non occorre soffermarsi su questa grandezza. Se invece si riduce nel corso degli anni all’interno del piano devono essere predisposti gli interventi. I costi del personale, per servizi, per godimento beni terzi, generali e amministrativi devono essere programmati uno per uno a seconda degli interventi che si vogliono porre in essere.

Un dato significativo è quella degli ammortamenti che è il risultato della situazione di partenza e del piano degli investimenti che si prevede di porre in essere, in coerenza con le linee strategiche. Se nel piano economico vengono inseriti ammortamenti costanti, ogni anno nel piano finanziario devono essere considerati un pari livello di investimenti in quanto il piano prevede di mantenere costante nel tempo i volumi di produzione. Saranno presentati degli ammortamenti crescenti se invece il piano prevede un incremento dei volumi di produzione tali da richiedere ulteriori investimenti, così come potrebbero ridursi se invece la crisi deriva da una sovra-capacità produttiva e con necessità di dismettere. Di fondamentale importanza è che vi sia coerenza con la politica degli investimenti e disinvestimenti e che questa sia coerente con i volumi di produzione previsti nel piano. Negli oneri finanziari vanno iscritti gli oneri sull’indebitamento in essere tenendo conto dei piani di rimborso. In prima battuta si iscrivono gli oneri provvisori sapendo che poi dovranno essere aggiornati a conclusione della manovra finanziaria poiché è un processo iterativo. Per quanto riguarda la situazione patrimoniale i “Principi di redazione dei Piani di Risanamento” viene definito che “lo stato patrimoniale dovrà contenere le attività e passività prospettiche, oltre all’evoluzione del patrimonio netto, per determinare le fonti interne ed esterne e gli impieghi previsionali. La classificazione delle componenti patrimoniali sarà effettuata preferibilmente in accordo con la classificazione gestionale adottata dalla società, in quanto essa dovrebbe meglio soddisfare le esigenze informative dei fruitori del Piano, fornendo una maggiore comprensione sulla composizione delle fonti e degli impieghi e sulla loro evoluzione lungo tutto l’arco di Piano.” La classificazione suggerita è quella tipica di uno stato patrimoniale a scalare secondo il criterio funzionale. Essa prevede nell’attivo il capitale investito al netto di passività operative (CIN) e nel passivo fonti di finanziamento, patrimonio netto e debiti di finanziamento (al netto di liquidità) ossia la posizione finanziaria netta (PFN). La PFN è sempre un dato provvisorio in quanto manca la manovra finanziaria. L’attivo è diviso in attivo fisso, capitale circolante operativo, capitale circolante netto e distinti i fondi TFR fondi rischi e oneri.

L’operatività genera degli impieghi (rimanenze e crediti) che in parte si autofinanziano, per cui per comprendere quanto si è impiegato si considerano le rimanenze e i crediti al netto dei debiti commerciali. Per redigere lo Stato Patrimoniale si parte dallo schema di Conto Economico e dal piano degli investimenti tenendo conto della dinamica del capitale circolante commerciale. L’attivo fisso dei diversi anni è dato da quello di partenza, considerando il piano di investimenti e le rimanenze, mentre i crediti sono sottoposti a politiche dell’attivo circolante. Le rimanenze sono frutto della politica di gestione delle scorte (attraverso delle previsioni). I crediti commerciali sono una conseguenza del Conto Economico essendo una ripercussione dei ricavi, infatti, la loro composizione dipende dai ricavi tenuto conto dei tempi di dilazioni di incasso. L’entità dei crediti commerciali, quindi, è funzione dei ricavi e delle politiche commerciali con la clientela. Si giunge quindi all’espressione, in termini quantitativi, del piano finanziario, il quale indica i flussi in entrata e uscita prospettici per quanto riguarda la gestione operativa, la gestione degli investimenti e la gestione dei finanziamenti e dei mezzi propri.

All’interno dei “Principi di redazione dei Piani di Risanamento” viene definito che “Il piano finanziario deve essere strutturato in modo tale da dare evidenza, anno per anno, dei flussi al servizio del debito esistente e di quello derivante dalla nuova finanza, con separata evidenza del debito nei confronti dei creditori eventualmente non aderenti all’accordo sottostante al Piano, tenuto conto dell’impatto delle uscite finanziarie di natura fiscale, anche in relazione all’insorgenza di un eventuale contenzioso.” Il piano finanziario assume un ruolo fondamentale nell’ambito delle aziende in crisi. Questo, infatti, dovrà contenere la cosiddetta manovra finanziaria, cioè dovrà descrivere a livello numerico come verranno rimborsati i debiti che l’azienda ha in questo momento. L’azienda, infatti, redige per primo il piano economico e poi quello patrimoniale ipotizzando un rimborso dei creditori differito nel tempo. Tuttavia, l’azienda potrebbe non ottenere il risultato sperato, in quanto il piano finanziario al termine di un singolo, o ciascun anno, non garantisce una liquidità esistente. Di conseguenza occorre modificare le assumption economiche e patrimoniali che hanno permesso di ottenere tale risultato.